Career Insights Digital encerrou o ciclo do Acontece Carreira 2026 ampliando o debate sobre gerações, liderança, permanência e os novos caminhos de desenvolvimento profissional.

Por muito tempo, falar sobre carreira era falar sobre uma trajetória relativamente previsível; Entrar em uma empresa. Desenvolver-se. Assumir novas responsabilidades. Tornar-se líder. Subir mais um degrau.

Ao mesmo tempo, permanecer muitos anos em uma mesma organização era frequentemente interpretado como sinal de estabilidade, comprometimento e sucesso. Mas o mundo do trabalho mudou. E talvez algumas das referências que usamos para interpretar as carreiras também precisem mudar.

Essa foi uma das discussões que marcaram o Career Insights Digital, realizado pela Cornerstone Career Services no dia 1º de outubro, como parte do ciclo do Acontece Carreira 2026.

Mediado por Fernando De Vincenzo, General Manager da Cornerstone Career Services, o encontro reuniu Daniela Santos, Priscila Serpa e Priscila Tarigo para conectar os resultados da pesquisa aos desafios que já fazem parte da rotina de profissionais, lideranças e áreas de Recursos Humanos.

Ao longo da conversa, uma questão atravessou diferentes temas: em um mercado no qual as relações com o trabalho se tornaram mais individuais, dinâmicas e complexas, ainda faz sentido buscar respostas baseadas apenas em gerações?

Talvez estejamos falando menos sobre gerações e mais sobre pessoas

O Acontece Carreira 2026 investigou diferentes gerações, mas não partiu da intenção de criar uma lista de características para definir cada uma delas.

A pesquisa buscou entender questões concretas da experiência profissional. Por que as pessoas permanecem? Por que pensam em sair? Como se relacionam com suas lideranças? O que esperam da carreira e das organizações?

E, ao observar essas questões, surgem também importantes convergências.

Durante o Career Insights Digital, Priscila Serpa trouxe uma provocação importante: olhar para as gerações pode ajudar a compreender contextos, mas o risco aparece quando essa lente se transforma em rótulo.

A ideia de que uma geração é necessariamente impaciente ou de que outra tem mais dificuldade com tecnologia simplifica comportamentos que também são influenciados pela personalidade, momento de vida, cultura, liderança e experiência profissional.

Mais do que falar em uma liderança geracional, portanto, o desafio pode estar em desenvolver uma liderança de pessoas.

Isso exige conhecer melhor quem está do outro lado.

A liderança começa a ser avaliada no primeiro dia

Se as experiências se tornaram mais importantes, a liderança ocupa um papel central nessa relação.

Daniela Santos trouxe para a conversa uma analogia interessante ao definir o onboarding como uma espécie de “pós-venda” da contratação.

Durante o processo seletivo, a empresa apresenta uma oportunidade, sua cultura e sua proposta de valor. A partir do primeiro dia, começa a experiência real.

É quando o profissional observa como as relações funcionam, quais comportamentos são valorizados, como acontecem os rituais e se aquilo que encontrou corresponde ao que lhe foi apresentado. E o líder está no centro dessa experiência. Não apenas porque acolhe, orienta ou oferece feedback, mas porque sua própria relação com a organização comunica.

Profissionais observam seus líderes. Percebem se acreditam na cultura que representam, se encontram significado no próprio trabalho e se demonstram confiança na organização. Por isso, a liderança pode influenciar muito cedo a percepção de alguém sobre permanecer ou não naquele ambiente.

Permanência não pode ser explicada por uma única variável

Quando alguém decide permanecer em uma empresa, salário e benefícios certamente fazem parte da equação. Mas estão longe de explicar tudo.

Priscila Tarigo destacou a importância de combinar diferentes fontes de informação para compreender essa experiência: pesquisas de clima, entrevistas de desligamento, turnover e, principalmente, uma leitura mais próxima da realidade de cada área.

Uma média corporativa pode esconder experiências completamente diferentes dentro da mesma organização. E existem fatores menos óbvios.

Relações de confiança, por exemplo, também ajudam a criar conexão com o ambiente de trabalho. Ter pessoas com quem é possível estabelecer vínculos pode influenciar a percepção que alguém constrói sobre sua experiência naquela empresa.

Por isso, talvez a pergunta seja “como eles experimentam aquilo que oferecemos?”. Uma organização pode declarar uma cultura. O profissional, porém, experimenta essa cultura por meio das relações, dos processos, das decisões e das lideranças com as quais convive.

Ficar menos tempo significa contribuir menos?

Essa transformação também começa a desafiar alguns critérios tradicionais usados para avaliar carreiras.

Durante muito tempo, passagens curtas por diferentes organizações despertavam uma pergunta quase automática nos processos seletivos: por que esse profissional mudou tanto? Mas o painel trouxe outra possibilidade de leitura.

Em vez de olhar apenas para quanto tempo alguém permaneceu, por que não investigar o que essa pessoa construiu enquanto esteve ali?

Um profissional pode permanecer muitos anos em uma empresa e ter pouca exposição a novos desafios. Outro pode passar dois ou três anos e participar de projetos altamente relevantes para o negócio. Isso não significa que o tempo deixou de importar. Significa que ele, isoladamente, diz pouco sobre contribuição, performance e impacto.

Para Recursos Humanos, essa mudança exige também revisar os próprios vieses de recrutamento. Se as carreiras estão mais dinâmicas, os currículos naturalmente começarão a refletir esse movimento.

E talvez seja necessário trocar uma pergunta. Em vez de apenas “quanto tempo ficou?”, perguntar também “o que realizou durante esse tempo?”

Desenvolvimento profissional não precisa terminar em gestão

Talvez uma das mudanças mais profundas discutidas no Career Insights Digital esteja na própria definição de crescimento. Por muito tempo, carreira foi representada como uma escada.

Um bom profissional avançava para uma posição de gestão. Depois, para uma liderança maior. E assim sucessivamente. Mas o que acontece quando um excelente profissional simplesmente não quer liderar pessoas? Isso significa que ele deixou de querer crescer? A conversa mostrou justamente o contrário.

Projetos, experiências multidisciplinares, mentorias, mentorias reversas, novos desafios e aprofundamento técnico podem representar desenvolvimento sem necessariamente resultar em uma promoção hierárquica.

Daniela Santos destacou a importância de fazer o conhecimento circular dentro das organizações, conectando quem sabe com quem quer aprender e permitindo que profissionais participem de experiências para além das responsabilidades tradicionais de seus cargos.

Nesse cenário, crescer pode significar entrar em um projeto e sair dele diferente de como se entrou. E essa mudança traz outra pergunta relevante para as organizações: por que a carreira de gestão deveria ser automaticamente mais valorizada do que a carreira de especialista?

Não existe uma única resposta válida para todos os negócios. Estrutura, cultura e estratégia precisam ser consideradas. Mas existe uma mudança importante acontecendo: desenvolvimento e promoção já não são necessariamente sinônimos.

O profissional também precisa declarar o que quer

Personalizar a experiência profissional não significa transferir toda a responsabilidade para a liderança. Esse foi outro ponto importante da discussão.

Para que um gestor consiga apoiar diferentes trajetórias, ele precisa conhecer as expectativas das pessoas que lidera.

O que esse profissional quer aprender? Que tipo de projeto deseja experimentar? Quer liderar pessoas? Quer aprofundar sua especialidade? Está vivendo um momento diferente de carreira ou de vida?

Essas respostas não podem ser responsabilidade exclusiva da empresa. O profissional também precisa aprender a declarar suas expectativas.

Priscila Tarigo trouxe uma situação bastante conhecida por quem trabalha com pessoas: muitas vezes, a insatisfação só aparece quando o profissional já está com outra proposta em mãos.

Nesse momento, a conversa sobre carreira começou tarde. Criar espaço para falar sobre expectativas, projetos, interesses e insatisfações antes do pedido de desligamento passa a ser responsabilidade compartilhada. A organização precisa estar disposta a ouvir. A liderança precisa criar espaço. E o profissional precisa assumir protagonismo.

Experiência das pessoas também é resultado de negócio

Há ainda outra mudança necessária: parar de tratar essa discussão como uma agenda exclusiva de Recursos Humanos.

Daniela Santos trouxe para o debate a conexão entre experiência do colaborador e experiência do cliente.

Turnover elevado, pessoas desengajadas ou equipes que não conseguem entregar aquilo com que se comprometeram não geram apenas um problema de RH. Geram impacto no negócio.

Quando uma posição precisa ser constantemente substituída, existe perda de conhecimento, tempo de adaptação e impacto sobre as relações com clientes e equipes. Por isso, algumas organizações já começam a incorporar indicadores de pessoas às metas das próprias lideranças.

O princípio é simples. Não existe experiência do cliente completamente desconectada da experiência das pessoas que constroem essa entrega.

O RH pode oferecer ferramentas, formar lideranças e atuar como catalisador. Mas cultura, desenvolvimento e experiência não podem pertencer exclusivamente a uma área.

Atrair também ficou mais difícil

Se as expectativas se tornaram mais diversas, a própria proposta de valor das empresas precisa evoluir.

Salário continua importante. Benefícios continuam importantes. Cargo continua tendo valor. Mas, em muitos mercados, empresas concorrentes já oferecem pacotes relativamente próximos. Isso faz com que outros elementos ganhem peso na decisão. Experiência. Cultura. Desenvolvimento. Flexibilidade. Projetos. Relações. Propósito. E existe um risco nessa disputa por talentos: prometer aquilo que a experiência real não consegue entregar.

Durante o debate, Priscila Tarigo destacou a importância da transparência nessa relação. Uma promessa pode ajudar a atrair alguém. Mas, se não encontra correspondência na experiência cotidiana, rapidamente deixa de funcionar. A discussão sobre employer branding, portanto, não termina na capacidade de construir uma proposta atraente. Ela passa pela capacidade de entregar aquilo que foi prometido.

Se não existe mais uma escada, como construir empregabilidade?

A pergunta que encerrou o Career Insights Digital talvez sintetize boa parte das transformações discutidas ao longo do encontro. Se carreira não significa necessariamente subir uma estrutura hierárquica, como continuar relevante profissionalmente?

As respostas das três convidadas apontaram para diferentes dimensões de uma mesma questão.

Adaptabilidade.

Em um cenário marcado por velocidade, transformação tecnológica e inteligência artificial, conseguir aprender, mudar e responder a novos contextos passa a ser uma competência importante.

Mas adaptabilidade tecnológica, sozinha, não basta. O mercado continuará exigindo conhecimento técnico ao mesmo tempo em que aumenta a importância de competências profundamente humanas.

Conexão.

Networking não deve existir apenas para fora da organização ou nos momentos de busca por uma nova oportunidade.

Conhecer outras áreas, criar relações, compreender diferentes partes do negócio e permitir que outras pessoas conheçam o seu trabalho também amplia possibilidades de movimento.

Intencionalidade.

Não existe protagonismo de carreira sem algum entendimento sobre aquilo que se busca.

Essa intenção pode mudar. O profissional pode rever seus planos, descobrir novos interesses e escolher outros caminhos. Mas precisa participar ativamente dessas decisões.

Talvez o desafio seja continuar aprendendo antes que seja necessário

Ao longo do Acontece Carreira 2026, uma reflexão apareceu de diferentes maneiras: profissionais vão precisar atualizar suas carreiras cada vez mais rápido.

Tecnologias mudam. Processos mudam. Conhecimentos perdem validade. Novas competências surgem. E isso torna perigosa a sensação de que, depois de determinado nível de senioridade, já sabemos aquilo que precisamos saber. Talvez exista algo da curiosidade infantil que precise continuar vivo durante toda a trajetória profissional.

Perguntar. Experimentar. Aprender com quem chegou depois. Revisar certezas. Estar próximo de pessoas que sabem aquilo que ainda não sabemos.

O Career Insights Digital encerrou o ciclo do Acontece Carreira 2026 sem oferecer uma fórmula única para as carreiras do futuro.

E talvez esse seja justamente o ponto. Não existe mais uma única carreira para ser seguida. Existem diferentes momentos, expectativas, projetos, relações e possibilidades. Para as organizações, o desafio será criar ambientes capazes de reconhecer essas diferenças sem transformar pessoas em rótulos. Para as lideranças, será aprender a ouvir, desenvolver e criar experiências sem assumir que todos desejam seguir o mesmo caminho. E, para os profissionais, será assumir cada vez mais responsabilidade pelas próprias escolhas.

Porque, se carreira deixou de ser uma escada, a pergunta já não é apenas qual será o próximo degrau. É qual caminho faz sentido construir a partir daqui.